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​【GMEGA分享】大公司数字化转型失败的四个原因

如今很多公司都在进行数字化转型,麻省理工学院数字经济研究员托马斯·达文波特(Thomas H.Davenport)和数字经济研究专家乔治·韦斯特曼(George Westerman)在《哈佛商业评论》英文网站上写了一篇文章,给数字化转型泼了一盆凉水。这篇文章探讨了一个现象:很多非常伟大的公司,在富有开拓精神和领导力的CEO带领之下,野心勃勃地进行数字化转型,为什么它们最后却失败了?并且分析了这个现象背后的深层原因。

通用电气是全球最知名的公司之一,在数字化转型方面也是非常积极的探索者。早在2011年,通用着手对公司进行一系列数字化改造,比如通过在产品上植入传感器、搭建物联网平台,来改变工业产品的传统销售模式;在公司内部引进数据化系统,更好地促进销售和供应商之间的联系,等等。这些做法虽然得到了媒体和专家的肯定,但是投资者并不买账,因为公司的股价一直持续低迷,就连当初大力推进改革的通用电气CEO杰夫·伊梅尔特也在去年年底黯然离职,新上任CEO做的第一件事情就是削减开支。

通用电气并不是第一家在数字化转型过程中栽跟头的大公司。玩具公司乐高最近就宣布放弃了数字设计师的计划;运动品牌耐克则早早裁撤了自己的数字硬件设备部门;奢侈品牌巴宝莉打出的口号是“要成为全球最佳的数字奢侈品牌”,但是业绩没有任何起色;福特公司重金投入的数字化转型,导致公司成本大幅增加,股价表现也因此受到了拖累。

像这样的公司还有很多。问题是,我们能够从这些案例中汲取到哪些有价值的经验?为什么这些很能干、很有愿景的企业家没办法带领公司进行成功的数字化转型呢?企业还要不要投入重金去数字化呢?

这篇文章总结出了这些大公司数字化转型失败的四个主要原因。

首先,这些公司数字化转型不成功,有可能跟行业大环境和整体的经济情况有关,这些因素往往比数字技术对公司的影响更大。所以,对于CEO们来说,数字化转型不是万金油,它不能包治百病,公司业绩下滑的原因有很多,不能仅仅依靠数字化转型来扭转困局。

第二,数字化并不是一个具体的产品,你把它买来往公司里一放,就万事大吉了。数字化不仅仅是一个技术,而是对公司的全方面、多维度的改造和升级,只是升级一个IT系统是完全不够的。除此之外,还需要以CEO为代表的领导层不断地推动和做工作,尤其是打通数字部门和非数字部门之间的交流、配合。

第三,推动数字化需要抓住时机,要看到你的行业和你的客户是否已经准备好了。转型太晚,我们都知道肯定会在竞争中落于下风,但是转型太早,往往也得不偿失。比如宝洁公司,在2012年和2013年大力推动数字化,并且在数字化这件事上领先全行业。不过,宝洁为此付出了高昂的代价,收效却并没有预想的好,也导致了公司CEO的离职。所以,今天宝洁的数字化策略就是,数字化转型和创新还要持续,但是必须跟公司战略相关,必须要带来公司价值的提升,而不是盲目地为数字化而数字化。

第四,为了数字化而忽略了原有的业务,也是转型失败的重要原因之一。对于公司的CEO来说,推出一个看上去很时髦的数字化转型战略,设立一些首席信息官、首席数字官等职务,能够获得来自媒体、咨询专家、行业同行等各方面的赞誉,这就导致CEO们会过度重视新业务,而忽略了对传统业务的支持和投入,往往后者才是公司最重要的业务部门。

当然,并不是所有的公司在数字化转型的时候都失败了,其中很多都非常成功,很多传统企业在数字时代焕发出了更强大的生命力。读完这篇文章,我们就要从更多元的视角来看待这些成功。它们仅仅是引入了数字化就成功了吗?有没有其他的更重要的因素?它们是如何兼顾数字新业务和传统业务的?它们的转型是一蹴而就,还是经过了一系列艰苦的试错过程?有了这些新的视角,你可能会对数字化转型有更多的思考。

【GMEGA观点】 企业转型是指我们对业务和管理进行结构性变革,获取经营绩效的提升。数字化转型是利用目前的云计算、互联网,通过数据的收集和分析,运用人工智能的方式来更好的实现这个目标。由于转型具有系统性、跨越性、阶段性等特点,涉及观念、组织、流程、人员能力等一系列变革,需要一套科学的方法论。所以从目标管理的SMART到质量管理的PDCA方法,甚至执行时的瀑布式工作或敏捷式工作法都是可供参考的框架。但是人还是最大的变数,必须由管理层开始做起,由公司的战略目标到实际的战术执行,比如文中提到的大环境和经济情况是重要的宏观方向,必须和企业的战略目标相结合,做到顺势而为、事半功倍。在企业盈利的大前提下,数字化转型可以理解为透过数字工具更好的实现以赢利为目的的核心价值。