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【GMEGA分享】洞察:让公司平庸的“曲棍球杆战略”

战略对公司发展来说非常重要,不过,很多公司在制定战略时都呈现出了相似的结果。一个很典型的表现是,很多公司制定战略时对业绩的预测通常都是未来一两年里利润先短暂下降,然后保持一个上升的势头。如果把预测结果画成一条曲线形象地看,就会像一个曲棍球杆一样。

之所以很多公司都会制定出“曲棍球杆战略”,是因为很多公司的战略都不是客观分析的产物,而是公司内部妥协的产物。它是由公司激励机制、部门之间资源争夺还有认知偏差等因素共同造成的。“曲棍球杆战略”看起来有吸引力,但在现实里其实很难实现,最主要的原因是公司通常没有勇气做出真正有用的大动作。

咨询公司麦肯锡的三位合伙人克里斯·布拉德利(Chris Bradley)、马丁·希尔特(Martin Hirt)和斯文·斯米特(Sven Smit)出版了一本新书《超越曲棍球杆的战略》,在书里,他们介绍了这种看起来好但很难实现的战略是怎样制定出来的,也分析了成功的公司是怎样成功的。

我们先介绍下“曲棍球杆战略”是怎么形成的,主要有三个原因:

第一,激励机制。公司通常把是否完成KPI作为升职加薪的根据。为了自己的前途,业务部门负责人都希望把来年的业绩指标定低一点,这样就更容易实现。而各部门累加到整个公司的目标上,就会像曲棍球杆的形状那样,开始一两年的业绩会下滑。

第二,部门资源争夺。公司的资源是有限的,一个部门得到了,别的部门就失去了。公司是根据一个部门未来能创造多大利润,来决定给这个部门分配多少资源。为了争到更多的资源,各部门就必须描绘一个光明的前景,向决策层说明自己的部门很重要。未来一两年的短期表现会成为考核指标,各部门都会把指标定低一点。而中长期预计就很不一样,它不是业绩考核的硬性指标,却是分配资源的重要参考,因此,各部门都会夸大自己中长期的业绩表现。

第三,认知偏差。描绘光明的前景并不一定是部门领导故意骗人,他们很可能真的相信这些前景。这是由人们的认知偏差造成的。一群有着相似经历和目标的人聚到一起,通常就会过度自信,只说大家都喜欢听的信息。比如,有研究表明,80%的高管认为自己的产品比竞争对手好,实际上,顾客认同的比例只有8%。

在这样几个因素下制定的战略看起来很稳,每个业务部门也都得到了资源。可是这种公司内部妥协形成的战略,成功率有多高呢?

我们看一下现实中大部分公司的情况。

作者们研究了下大公司的盈利情况,他们考察了市场中成功的公司和平庸的公司是怎么分布的。他们利用麦肯锡丰富的企业数据,研究了2393家世界上最大的公司的盈利情况。他们发现,根据盈利高低,这些公司可以分为头部公司,中部公司和尾部公司三种。头部公司是盈利的,尾部公司是赔钱的,而中部公司都是勉强在维持。这是一个多数公司很平庸,少数公司很极端的局面。

从数据中,他们得出了三个发现:

公司的平均利润率很低。在这2393家公司里,2010年到2014年的5年间,平均每家公司的盈利是9.2亿美元,但是它们占用的总投资则高达9300亿美元,也就是说,盈利只相当于投资的大约9.9%。如果再扣除8%的利息成本,那么平均每家公司的盈利只剩下1.8亿美元,投资回报率只有2%左右。

利润分配很不平均,头部公司拿走了90%的利润。头部公司平均盈利是14亿美元,而位于中部的公司,平均盈利只有4700万美元。也就是说,头部公司的平均盈利是中部公司的大约30倍。

利润进一步向头部公司集中。2000年到2004年,所有头部公司的总盈利是1860亿美元,2010年到2014年的数据是,头部公司总盈利达到6840亿美元。盈利持续在向头部公司聚集。

从这三个事实我们可以看出,公司外部的竞争环境非常残酷,只有少数公司算得上成功。

通过考察成功的公司,研究者把影响成功的因素分成了三类。第一类是天资,天资说的是公司规模大小,包括营收规模、财务杠杆率、研发投入这些指标。天资发挥了30%左右的影响作用。第二类是趋势,包括公司所处行业发展趋势和主要市场。这类因素的影响占到25%左右。

战略很难影响天资和趋势这两类因素,但是可以影响第三类。

第三类因素是公司的战略大动作。大动作对公司成功的影响作用最大,达到45%。战略大动作包括五项内容,程序化的并购、激进的资源分配、强劲的资本开支、领先的生产率、有利可图的差异化。

这五项内容看起来都很平常,好像很多公司都在做,但大部分公司都低估了动作的力度,也就是力度不够大。

所谓“大动作”不是和自己过去比,而是和同行比,要处于领先地位。比如,这五项内容要达到以下标准,才称得上大动作:并购时,每一笔并购金额不超过公司市值的30%,但十年总的并购花费不低于市值30%;分配资源时,十年内要重新分配公司50%以上的资源;资本花费和销售收入之比要处在行业前20%;生产率要处于行业的前30%;毛利率要达到行业的前30%。

过去十年的数据表明,如果你是中部公司的一员,成为头部公司的概率只有8%,还有14%的可能性会从中间掉到尾部去。但是,如果做出一个大动作,就可以把升到头部公司的概率提高到17%;而如果做出两个大动作,由中部公司变为成功公司的概率就能提高到47%。

【GMEGA观点】从公司长期战略的制定,到短期战术的应用。影响公司成功的因素,我们可以考虑25%的趋势、30%的天资、和45%的战略大动作。战略大动作包括程序化的并购、激进的资源分配、强劲的资本开支、领先的生产率、有利可图的差异化。所谓“大动作”不是和自己过去比,而是和同行比,要处于领先地位。所以市场调研和竞品分析说明了这件事情的重要性,要成为行业的顶尖,因为只有头部公司得到的利益才是最大。未来考虑战略的大动作,可以参考文中的学习点:并购时,每一笔并购金额不超过公司市值的30%,但十年总的并购花费不低于市值30%;分配资源时,十年内要重新分配公司50%以上的资源;资本花费和销售收入之比要处在行业前20%;生产率要处于行业的前30%;毛利率要达到行业的前30%。这些由麦肯锡统计而来的数据,可以作为战略制定的参考。