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【GMEGA分享】如何用“FAST”模型更好地进行目标管理

目标管理无论是对个人还是对组织来说都很重要。它能激发人们的潜能,让人们聚焦在最重要的问题和任务上。

提起目标管理,很多人都知道SMART模型。说的是,制定目标要符合五个条件:具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、限定完成时间(Time-bound)。

不过,麻省理工大学的高级讲师唐纳德·苏尔研究了一批硅谷及其他企业制定目标的实践,指出了SMART模型的一些缺陷,总结出了一个新的目标管理的模型,就是FAST模型。

FAST模型说的是目标制定要符合经常讨论(Frequently disscussed)、大胆(Ambitious)、明确(Specific)、透明 (Transparent)这四大原则才更有效。我们分别介绍下:

首先,目标要经常讨论。

很多公司会制定年度目标,但目标制定好之后就不管了,到年底写总结的时候才想到把年初的目标翻出来。这样,再好的目标,也起不到应有的作用。

一个带来改变的简单方式就是制定季度目标。这样,讨论目标的机会就增加到四倍。一项对美国公司做的研究发现,变化快速的行业,比如媒体和信息技术行业,有超过80%的公司是制定季度目标的。

当然,从年度目标到季度目标只是权宜之计。关键是要找到持续讨论目标的方式。可以参考以下几种方法:

一是用目标指导重要决策。这些重要的决策可能涉及到怎样确定工作优先级,怎样分配资源,怎样回应别的部门的要求等。

二是结合目标给员工表现提供反馈和指导。调查中发现,有70%的经理人希望得到工作表现的月度反馈,而实际得到反馈的只有不到一半儿。

三是改进单纯重视绩效表现的奖励机制,兼顾跟进目标执行情况。一些明星公司,包括微、IBM、埃森哲等都在尝试这种做法。

其次,目标要大胆。

SMART模型中一个的原则就是目标一定要可以实现。而FAST模型主张制定目标要大胆。

现实中,员工要100%实现目标才能拿到奖金。员工就会制定一些保守的、渐进的目标。这样,反而限制了员工发挥潜能取得更好的成绩。

拿销售举例子,销售人员有把握完成200万销售额时,才会制定100万的销售目标。留后路的危害,不仅在于目标起不到激励作用,更在于会让人变得不敢尝试新方法。

当奖金和目标挂钩时,员工就倾向于采取节流而不是开源的方式完成目标。这是因为,缩减销售花费等节流措施容易控制,而扩大销售额等开源的方式需要供应商、客户的配合,很不确定。

设定渐进式目标,公司就倾向于使用现有的技术和商业模式,不愿开发新产品和新模式。从长远看,可能损失很大。

当然,目标也不是越大胆越好。制定合适的目标很难。百威英博CEO曾说,“我最大的挑战就是,制定几乎不可能,但并非不可能的目标。”

很难衡量目标是否合适。研究者尝试了很多方法,所有的研究都指向同一个结论:典型的公司目标太保守了,制定目标还要再大胆些。

怎样才能鼓励员工制定更大胆的目标呢?硅谷的一些公司尝试不要求员工完成所有目标。比如,谷歌认为,员工完成60~70%关键的目标就可以了。更高的完成率会阻止员工设定更大的目标。

谷歌甚至有意弱化业绩表现和奖金的关系。这在传统管理学看来,无异于异端邪说。但谷歌也有自己的道理。对于需要创造力的复杂工作,内部激励比奖金等外部激励强6倍。谷歌希望通过这种方式调动员工的内部激励机制。

第三,目标要明确。

这一点和SMART模型的要求基本一致。明确而具体的目标,对人有很强的的激励,这是近几十年来被反复证实的发现。

目标越明确,组织越灵活。将一个大目标,拆解成具体的、可以验证的小目标,更容易发现错误,让组织及时从错误中学习和调整。

这里有一个误区,明确并不一定是量化。不是所有的目标都能够定量,也没有必要这样做。

第四,目标要公开透明。

通常,一个部门的目标除了本部门和相关领导以外,别人很难了解。百威英博啤酒则通过让目标公开取得巨大成功。谷歌也采用了这种做法。在内网上,除了有每个人的联系方式外,还有这个人过去和现阶段的目标。

有人会说,尽管把目标公开化在有些公司很成功,但是和我们公司文化不匹配。研究者发现,很多机构员工都有公开目标的需要。研究者分析了办公软件Betterworks上超过60万个目标。这个软件可以让员工制定和修改自己的目标,还可以选择是否公开目标。结果,90%的员工选择公开目标。无论是大公司还是小公司,上市公司还是私营公司,高科技企业还是传统企业,员工公开目标的比例基本上是一样的。员工认为,公开目标的好处远远超过坏处。

公开目标,可以让员工感受到同事竞争压力。这样,他们可以知道别人制定了什么目标,哪些人和自己面临类似问题,哪些人可以帮助自己提高。百威英博这样做的时候,业绩不太好的啤酒厂会主动向表现好的啤酒厂取经。

当员工看到高管的目标时,他们就可以把自己的目标和公司整体目标联系起来。当员工知道自己的工作对公司有什么贡献时,就会对公司更忠诚。

如果员工可以查看同事的目标,你可能会认为,他们更关心自己小组的进展。然而,其实他们更关心其他部门的进展。一个典型的大公司用户每月仅查看两次自己部门的进展,却要查看别的部门8次。这也反映了大公司对于跨部门沟通的需要。

公开目标,就可以了解别的部门到底在忙什么,可以避免对别的部门提出不现实的要求,还能避免一些重复劳动。公开目标,还可以减少开会或邮件协调的次数。员工会主动编织协作网,思考自己怎样服务公司整体和其他同事的目标。

【GMEGA观点】目标管理是由彼得·杜拉克所提出,这是参与管理的一种形式。管理是一门科学也是一门艺术,它包括了计划、组织、指挥、协调和控制五大职能,而目标管理属于控制职能。它根据 “注重结果“的思想,先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由组织内各部门和同仁根据总目标确定各自的分目标。在获得适当资源配置和授权后,完成各自的分目标,进而融汇统一达成总目标。其管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划等,架构出绩效价值导向,让整个公司、各个部门、各个人事有明确量化的指标,事中检查考评,事后奖罚兑现。文中提到的FAST模型,目标设定要经常讨论,要更大胆一些,要明确化,要公开透明。其实和SMART模型是属于互补关系,必须根据不同的行业和企业做出定制化目标管理。因为模型理论是科学方法,但要能结合本身实际情况,搭配互联网模式落实,才能事半功倍,产生出效率。所以制定出合适能落实的目标是重点,可以根据一些战略分析的科学方法,比如PEST分析:企业所处宏观环境的分析、SWOT分析:通过调查举例的态势分析、波特五力模型:行业中存着决定竞争规模和程度的五种力量、EFE/IFE矩阵;内外部更微观的关键评分、波斯顿矩阵;相对市场份额的增长率分析等先做市场分析。现在所谈的OKR方法,其思路也是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。本质上和其他的目标管理没有太大的不同。任何一种绩效管理,都是先有目标,对目标进行分解,量化KPI,然后考核。所以一开始的目标战略设定是非常重要的,必须定制化。